Любой эксперт, с которым я говорила о мотивации сотрудников, подтверждал: показателей, от которых зависит доход сотрудника, не должно быть много, и каждый сотрудник должен иметь доступ к самостоятельному и объективному их расчёту, каждый сотрудник должен быть согласен с получившимися суммами и понимать, что расчёт нормы (например то, что считается 100%-м выполнением плана) произведён корректно. Мотивация — то, что способствует работе сотрудников, а как следствие — росту бизнеса. 

Какие показатели будут нужны? 

Первый показатель — товарооборот, или то, какое количество единиц товара продаётся каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Если будем знать, сколько каждый день продаётся товара — без труда посчитаем еженедельный и ежемесячный товарооборот. Идеально рассчитывать и в парах, и в деньгах.

Второй показатель, который обязательно нужен розничному магазину — оборачиваемость товарных запасов. Более подробно о нём мы рассказывали в вебинаре про распродажи. 

Третий показатель, который нужен розничному магазину — маржинальный доход, разница между ценой продажи и ценой закупки. 

Это те три показателя, которые пригодятся не только при вводе той или иной мотивационной программы, но и для различных подсчётов, нужных владельцу розничного магазина. Иными словами, при подготовке этой статьи, я учитывала стандартные параметры, которые в любом случае нужны розничному магазину, чтобы нагрузка на того кто производит подсчёты не возросла.

1. Процент от суммы продаж — самый популярный пункт в мотивационной программе

Наверное, это стандарт — есть некий оклад у продавца и есть процент от суммы продаж. Без ограничений по минимальной и максимальной сумме принесённого дохода. Популярно так же играть в социальную справедливость, когда в магазине несколько продавцов и есть общий бонус, который делится на всех. Хотя в современных условиях скорее сработает личная мотивация. У команды должны быть общие цели и задачи и за их выполнение можно премировать как каждого сотрудника, так и всю команду в целом, но расчёт бонуса от суммы продаж должен быть всё-таки для каждого свой. 

Несомненно, некоторые зарубежные учебники советуют строить команду, в том числе и с помощью командного бонуса … но мы с вами живём и работаем в российских условиях и вряд ли действительно сильным продавцам понравится такая система, при которой независимо от личного вклада в результат у всех будет одинаковая премия.

У каждого предпринимателя свой подход к тому, каким должно быть соотношение торговой премии и оклада, тут нет однозначного ответа. Но стоит обратить внимание на то, чтобы оклад не был ниже прожиточного минимума в регионе, а средний совокупный доход продавца (оклад+процент) не должен быть ниже среднерыночного, иначе получите высокую текучесть кадров, что совсем не нужно розничному магазину, который собирается не просто выжить, а ещё и нарастить объёмы.

2. Сумма и процент выполнения  плана

Этот показатель часто используют для тех, кто работает с оптовыми продажами, а для розницы — реже. А между тем он хорошо мотивирует сотрудников превращать посетителей в покупателей. 

Но это более сложный показатель и для того, чтобы он работал, должно быть выполнено несколько условий: 

1. Данные о планах и фактах продаж должны быть доступны сотрудникам в ежедневном режиме;
2. Каждый сотрудник должен быть согласен с планом продаж и понимать, на основании чего произведён расчёт;
3. Расчёты должны быть представлены в наглядной и простой форме.

Если решитесь включить этот параметр в мотивацию, попробуйте несколько месяцев проделать следующее: рассчитать план, постоянно учитывать факт и поймите, насколько сложно такую систему оплаты труда администрировать (рассчитывать, регулярно обновлять данные и т.д.). Если поймете, что этот показатель поможет увеличить продажи, то обсудите с сотрудниками планы продаж на каждый месяц до конца года, приведите данные продаж прошлого года, вдохновите их достижимостью планов и приступайте к внедрению.

Перед внедрением любого нового показателя убедитесь, что его легко администрировать и что сотрудники понимают, как им достигнуть нужных результатов.

3. Продажи с квадратного метра

Это сложный параметр, который просто рассчитывается и чаще распространён в сетевых магазинах. Думаю, что он хорошо подойдёт как дополнительная мотивация для администратора или директора магазина, у которого может быть несколько показателей эффективности.

В любом случае рекомендую отслеживать этот параметр, чтобы понимать, насколько эффективно используется площадь торгового зала. Например, нам нужно посчитать этот параметр для магазина 60 м2, который в мае сделал выручку 500 000 рублей. У магазина 10 м2 — подсобка, тогда торговая площадь составит 50 м2 и её эффективность будет 10 000 рублей с каждого квадратного метра. 

Часто этот показатель используют для оценки выкладки в магазине: например у нас площадь под сумки 10 м2, а приносят они не 100 000 рублей. И тогда встаёт вопрос: если уменьшить площадь, которую занимают сумки, удастся ли с помощью изменения выкладки увеличить продажи?

Именно по тому, на какие решения могут повлиять эти расчёты, я и рекомендую этот пункт включать в мотивацию старшего продавца, администратора или директора магазина. 

4. Процент проданного товара из новых поступлений

Это параметр, который можно включить в мотивацию не только директора магазина, но и продающего персонала. Включают параметр тогда, когда желают добиться хороших продаж новинок во время сезона. 

Например, ситуация такая: раньше товар из новых поступлений продавался в среднем за 15 дней (тут нам и пригодится оборачиваемость товара), сейчас — лежит уже больше месяца. В прошлом мае было продано 100 пар из новых поступлений, а в этом мае — всего 50 пар. В магазин посетители приходят, но … 

И вот тут нам пригодится дополнительная мотивация: положим, мы говорим продавцам: каждый, кто в мае продаст 30 пар из новой коллекции — получит дополнительную тысячу рублей к зарплате за май. Да-да, те же принципы акционности, которые применяются в магазине для предложения покупателю, работают и для продавцов. Тысяча рублей за 30 пар — дополнительные 33 рубля расходов на каждую пару, которые вполне посильны для розничного магазина, а на выходе мы вполне можем получить увеличение продаж новинок, которые маржинальнее товара со скидкой. 

5. Высокий коэффициент конверсии =  Количество покупок/Количество посетителей

Высокий коэффициент конверсии показывает, насколько эффективно работают продавцы над увеличением количества покупок. Маркетинг, реклама, PR работают на привлечение посетителей, а продавать им — задача продавцов.  Конверсия — это отношение количества покупок, совершаемых в магазине, к общему количеству посетителей магазина. Средняя конверсия, которой оперируют магазины детской обуви в Москве — 10-15%, у очень хороших магазинов — 30%.  Так, при одном и том же потоке клиентов (например, 50 человек в день) и одинаковой средней стоимости покупок (например, 2 500 рублей) увеличение конверсии с 10% до 15% приводит к росту продаж на 60%.

Этот показатель демонстрирует, насколько хорошо прорабатывается входящий поток сотрудниками магазина. Если наш показатель меньше планового, то нам проще всего сначала научиться отрабатывать входящий поток по максимуму, нежели вкладывать деньги в привлечение новых покупателей. То есть, если видно, что показатель конверсии всего 5%, то стоит поработать над тем, чтобы посетители не уходили из магазина без покупок.
Конверсия увеличивается:

• во время проведения акций;
• во время проведения рекламных и стимулирующих мероприятий;
• при появлении новых товаров, коллекций;
• после прохождения продавцами тренингов по техникам общения и продаж;
• в выходные дни.

Конверсия снижается:

• в период «низкого сезона»;
• при неверном позиционировании товара и магазина;
• в будние дни;
• неэффективной работе сотрудников.

Почти на все эти ошибки может повлиять и администратор, и директор, и владелец. Напрямую – работая с продавцами. Или косвенно – запросив у экспертов компании ВЗВ помощи по формированию ассортиментной матрицы.

Но и сам продавец, будучи мотивирован на коэффициент конверсии, может повлиять на это, при условии постоянного бесперебойного потока посетителей.

6. Увеличение оборачиваемости товаров

Подробно о том, как подсчитать оборачиваемость товара мы рассказывали на вебинаре про то, как проводить распродажи. Если коротко, то формула выглядит так:

Средний товарный запас = ((запас на 1 день/2) + запас на 2 день +запас на 3 день + (запас на каждый день) + (запас на последний день/2)) / количество дней в месяце-1 день. Дни, которые имеют ноль товаров на складе в подсчете не участвуют! Хотя, скорее всего, ситуация с тем, что на складе 0 товаров в нашем случае невозможна.

Оборачиваемость = средний товарный запас*кол-во дней / товарооборот за этот период (всего продано товаров)

Можно мотивировать на увеличение оборачиваемости (а это значит снижение количества дней, например с 30 до 15) того, кто занимается закупками в магазине. Хотите, чтобы больше сотрудников принимало участие в отборке коллекции? Предложите квартальную премию сотрудникам, которые будут участвовать в отборке коллекции, если оборачиваемость товара увеличится, то есть товар быстро продастся. 

7. Сохранение и увеличение среднего чека (средней суммы покупок)  за выбранный период = объем продаж/количество чеков

Для современных условий важна динамика среднего чека: во-первых, сохранить существующие показатели, во-вторых — увеличить. Норма задаётся внутри и конечно прирост — не бесконечная величина, расти каждый квартал на 20-30% не получится, а если получится, то к пятому году существования у нас будет салон класса премиум)) Поэтому, применяя принципы здравого смысла, смотрим не только на относительные числа, но и на абсолютные. Если у нас средний чек — 2 500 рублей, то задача минимум — сохранить его, а задача максимум — увеличить. 

Реже мотивируют на увеличение числа товаров в чеке (глубину чека) = общее количество проданных товаров/количество чеков.

Оба эти показателя находятся в ведении администратора магазина. На них строится основная работа с продавцами.  Оба эти показателя рекомендуются вносить в систему мотивации и оценки  администратора. Это может быть условно-переменная часть, это может быть основание для премирования, это может быть показатель разового конкурса. Обычно берется один из двух показателей, именно тот, на который нужно повлиять. 

Например, число покупателей в магазине не снижается, но число товаров в чеке становится всё меньше — можно, конечно, объяснять это кризисом и снижением покупательской активности (этим, кажется, уже что только не объясняют, своего рода штамп), а можно мотивировать сотрудников на увеличение. Например, устроить конкурс среди продавцов и выплатить премию тому, кто будет первым, у кого средний чек будет выше или глубже.

Итоги:

Есть множество вариантов мотивации: от обычного процента от суммы продаж до сохранения и увеличения глубины или величины среднего чека. Важно понимать, какие задачи можно решить с помощью мотивации. 

Премия у сотрудников может быть как ежемесячной и постоянной, так и конкурсной и переменной. Обязательно посоветуйтесь с бухгалтером, чтобы мотивация соответствовала трудовому кодексу. +

Желаю хороших продаж и успешных сотрудников!